Öğrenen Organizasyonlar
“Ağzına yumruğu yiyene kadar herkesin bir planı vardır.”
Mike Tyson
Firmaların her durum için hazırlanmış, havalı isimler ve bol animasyonlu ppt slaytlarıyla bezenmiş, risk değerlendirmeleri ve aksiyon planları vardır. Yönetim gözden geçirme toplantılarında ve/ya kalite denetimlerinde; çeşit çeşit planlar havada uçuşur. Ancak genelde hazırda olmayan tek plan gerçekleşen riskler için gerekli olandır. (Büyüksün Murphy)
Planlarımız ne kadar detaylı olursa olsun, tahmin edilemez yapısıyla yeni dünya düzeni bizi şaşırtacak sürprizlerle gelir. Aynı zamanda fırsatlarla doludur bu karmaşık yeni düzen, tabii görmek isteyene.
“Görebildiğimiz ne görmeye hazırlıklı olduğumuza bağlıdır. “
Peter Senge’nin 5. Disiplin kitabında tanımladığı öğrenen organizasyon yapısı, planlanmamış olanla nasıl baş edeceğimizin, ve hatta bu durumu nasıl fırsatlara dönüştürebileceğimizin yanıtını verir.
Bir önceki yazıda;
“Öğrenemeyen organizasyonlar yada haşlanmış kurbağa meseli.”öğrenemeyen organizasyonların nasıl oluşturulduğundan bahsettik. Kaldığımız yerden devam edelim. Şimdi de öğrenen organizasyonlar üzerine konuşalım.
Kitabı henüz okumadıysanız aklınızdaki ilk soru muhtemelen “Nedir bu 5. Disiplin?”
5. disiplin “Sistem Düşüncesi”dir.
“Bugünün sorunları dünün çözümlerinden kaynaklanır. a.k.a. Daha hızlı daha yavaştır.”
Beşinci disiplinin temelinde yatan anlayış; anlık çözümlerin bir seraptan ibaret olduğu, anlık çözüm diye birşeyin omadığıdır. Bir sorundan kolay çıkış, o soruna tekrar götürür. Neden ve sonuç zaman ve uzamda birbiriyle yakından ilintili değildir. Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanlar çoğu zaman en az göze görünür olanlardır.
Sistem düşüncesinde uzmanlaşmak için diğer 4 öğrenme disiplinleri de gereklidir. Bu disiplinlerin sunduğu ilke ve araçlar bireyler, takımlar ve organizayonların, dünyayı dar bir perspektifle görmeten kurtarıp, bütüncül bakış açısı gerliştirmelerine imkan tanıyacak ilke ve araçlar sunar.
Kitaptaki sırası ile 5 disiplin; kişisel hakimiyet, zihinsel modeller, paylaşılan görme gücünün oluşturulması,takım halinde öğrenme ve sistem düşüncesidir.
Kişisel hakimiyet.
Organizasyonlar yaşayan bir sistem ve çalışanlarsa bu sistemi hayatta tutan büyüten geliştiren yada yok eden birimleridir. Organizasyonlar öğrenen bireyler sayesinde öğrenir.Kişisel hakimiyet kişisel ustalıkla gelir. Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanlarda çeşitli ortak temel karakteristikler bulunur. Derinden sorgulayıcıdırlar. Gerçekliği hep daha doğru görme çabasındadırlar. Kendilerini yaşama ve başka insanlara bağlı hissederler. Ama benzersizliklerinden de hiç fedakarlıkta bulunmazlar. Kendilerini etkileyebildikleri ama tek taraflı olarak kontrol edemedikleri bir sürecin parçası gibi görürler.Vizyon ve hedeflerin gerisinde yatan özel bir amaç duygusu vardır. Böyle bir insan için vizyon bir amaç olmaktan çok bir çağrıdır. Onlar mevcut gerçekliği bir düşman olarak değil bir müttefik olarak görürler. Değişim güçlerine direnmektense onları kavrayıp birlikte çalışmayı öğrenmişlerdir. Bu sayede amaca ulaşma yolunda karşılaşılan zorluklar, gerçekçi bir bakışla yüzleşilir yanılsamalara kapılmazlar. Devamlı kendilerini güncelleştirdikleri, geliştirdikleri için çevresel değişkenlere karşı dirençleri artar. Anlaşılacağı gibi, kurumsal ortamlarda bolca bulunan, başarılı görünme çabası başarılı olma çabasından daha fazla olan, kariyerli ama karaktersiz insanlar değildir kastedilen.
Kişisel hakimiyete sahip bireyleri barındırıyor olması bir organizasyonun öğrenen organzasyon olması için yeterli değildir. Diğer 4 disiplinle birlikte hareket ediyor olmaları gerekir.
“İnançlar düşünceleri, düşünceler duyguları, duygular davranışları davranışlar sonuçları yaratır.”
Şirketin vizyonu ne olursa olsun, organizasyonun gerçeği, ekip üyelerinin günlük rutin çalışmalarında nasıl bir vizyon ortaya koyduğudur. İnsanlar söyledikleriyle tutarlı davranmasalarda içgörüleriyle (kullandıkları zihinsel modellerle) uyumlu şekilde davranırlar. Özellikle stratejik pozisyonlarda ki çalışanların zihinsel modellerinin ortaya çıkarılması ve yüzleşilmesi gereklidir der Senge. Aksi takdirde vizyon sadece duvarda asılı, altın varaklı bir tablodan ibaret kalacaktır.
Ekiple birlikte karşılıklı sorgulama yapılmasını önerir Senge. Karşılıklı sorgulama için araç ve yöntemler tanımlar.
- Benimsenen teorilerle (söylediğimiz) kullanımdaki teoriler(yaptığımız şeyin içinde örtük olarak bulunan teori) arasındaki farkları görüp bunları sorgulama,
- Doğrudan gözlemlediklerimizden soyut genellemelere yaptığımız sıçramaları fark etme
- Soruşturma ve savunmayı dengeleme, devamlı savunmada kalmak yada devamlı sorgulamak konumları giderek daha sabitleştirir, uzlaşma oluşmasını olanaksız kılar,
- Normalde söylemediğimiz şeyleri ifade etme. (sol sütun çalışmasını önerir Senge, bu madde ile ilgili olarak. İşlemediğini düşündüğümüz bir etkileşim sonrasında boş bir kağıda, düşünülenlerin sol tarafa, konuşulanların sağ tarafa yazılıp, söyle(ye)mediklerimizden kendi zihinsel modellerimize ulaşmamız amacını taşır.
“Yeterince güçlü bir nedeni olan, her türlü nasılla başa çıkar.”
Paylaşılan görme gücünün oluşturulması paylaşılan vizyonun olması anlamına gelir. organizasyondaki tüm çalışanların doğru faaliyetlere odaklanarak aynı hedefe yönelik değer yaratmasını sağlar.Böylece şirketin belirlediği vizyona ulaşması için tüm çalışanlar günlük aktiviteleri ile katkıda bulunmuş olur.
Takım halinde öğrenme diyalogla başlar. Diyalog tartışmanın karşıtıdır. Yunanca “Dia-logos” anlamın grup içinde serbestçe akışı demektir. Böylece grup bireysel olarak ulaşılamayan içgörüşlere ulaşabiliyordu. Tartışma ise kökenlerini vurma ve çarpma kelimlerinden almaktadır. Kazananın herşeyi aldığı bir yarışma. Diyalogla insanlar kendi düşünüşlerinin gözlemcisi olurlar. Diyalog için 3 şartı sıralar Senge.
Varsayımlar askıya alınacak.
Katılımcılar birbirini eş statüde görecek.
Diyalogun bağlamını bir arada tutan kolaylaştırıcı öge (kişi yada şey) bulunmalı.
Öğrenen takımlar birlikte öğrenmeyi öğrenirler ve değişirler.
Yapılarımızı biz biçimlendiririz onlarda bizi biçimlendirir. Eğer onları fark eder ve farklı bir biçimde çalışmaya başlarsak kökleşmiş yapılar da değişebilir.
